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王航:新希望每五年必有一次变化

发布时间:2019-09-11 10:01:03 来源:中国企业家杂志点击 :


王航:新希望每五年必有一次变化

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一家有着37年历史的公司该如何保持基业长青呢?激发组织活力或是最基础的创新。


文 | 《中国企业家》记者 张弘

编辑 | 徐昙

视频来源| 《中国企业家》杂志

多数人对于新希望集团的认知,可能还停留在多年前的“饲料大王”上。毕竟它的饲料产销影响力已经扩大到全球。

从发展历史上看,这家企业已经走过了37载,它的创始人刘永好却自认“依然年轻”——“年纪不是年纪,心态才是年纪。年轻不是年轻,创新才是年轻。”

它是如何保持基业长青和年轻化的?在创造组织活力和创新上,新希望集团拥有哪些特色之处?2019年7月7日至9日,由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会在上海开课。新希望集团副董事长、厚生投资创始人王航分享了新希望集团基业长青的秘籍。


王航:新希望每五年必有一次变化


新希望集团副董事长、厚生投资创始人王航

以下根据王航的演讲整理(有删减):

传统企业有比较长的发展史,可以作为新经济企业或者创业企业的借鉴。新希望集团有37年的历史,大家对它的认知可能还停留在很多年以前的“饲料大王”上。现在新希望的饲料的产销量可能在全球数一数二,同时也做了很多创新产业实践,比如普惠型的互联网银行等,尤其是在安全、营养、健康的食品供应方面。这个企业集团37年的历程是怎么走的呢?一个明显的特征就是,每五年必须有一次变化。


王航:新希望每五年必有一次变化

新希望集团的“五年一变”

最初创业,是从养鹌鹑开始的。1982年还没有“商品经济”这个词,能够做点创业的事情也只能在农村。而市场上最大的需求,最大的痛点就是大家想改善一下生活,想改善一下营养,所以鹌鹑蛋应运而生。后来在为鹌鹑买饲料的过程里,发现在饲料厂的门口汽车排起了长龙,创业者突然意识到天下还有比鹌鹑蛋更好的生意。

1987年,把1000多万鹌鹑统统杀掉,转产饲料。农场变成工厂。进到这个领域后,突然敲开了财富的大门。那时投资一个饲料厂一年会有1000%的投资回报率。

1992年又变了。一是走出四川,从一家区域企业变成全国性企业;二是多间工厂组成企业集团,新希望是中国第一家私营企业集团;三是除了自己去建厂外,进行当时最早的混合所有制(混改)尝试,把很多地方的国有饲料企业都接过来。

1997年,变化体现在走出了“三个门”。第一个,走出农门。做一些资产配置,开始投资一些金融业、房地产业,让财务更加安全。第二个,走出国门。从一家中国企业向东南亚进军,把生意带到国外。第三个,走出家门。从一个家族企业变成上市公司,变成公众企业。这些奠定了成为今天一个大型民营企业集团的重要基础。

2002年,中国经济开始狂飙突进,能源资源价格迅速上涨,而且很多行业都对民营企业大踏步的开放。民营经济百舸争流,出现了重新洗牌的过程。传统企业寻求自己的第二主业。那时我们投了很多比如钢铁、燃气、化工等企业。

2007年,新希望的变是业务的归核化,迅速将业务的重心拉回到主营业务上,并提出了要成就世界级农牧企业。《中国企业家》杂志专门有一篇封面文章做了报道。就是从这一年开始新希望进入最黄金的时间,5年时间销售收入从100多亿迅速贴近1000亿。

2012年,市场推动我们不得不变。这一年出现历史上第一次“双降”,销售收入和利润都下降了。这时,我们突然意识到是不是出问题了?但还不是那么确信,后来我们总结是因为“温水煮了青蛙,增长太好了”而没有看到这个市场的变化在哪里。

那时第一个反应还是在试图寻找一些新的经营工具来自我调整,包括要国际化、产融一体化、互联网化,试图用市场上出现的新经营手段解决问题。

2012-2017年是我们比较艰苦的摸索时间,新希望在这段时间里重新把销售收入和利润拉回,但更重要的是在找根本性变化的条件和因素是什么。

2017年,提出一个词叫做年轻化,并以新青年为主轴,结合新机制、新赛道、新科技、新责任共“五新”战略开启新征程。干部年轻化最为关键,要让我们的业务和新经济结合起来,重新获得新动力,首先要从内部的组织生态上来寻求动力。近两三年,大家觉得日子是比较有挑战的,但我们重新回到30%的增长速度上来了。


王航:新希望每五年必有一次变化

“三个边界”的把握是做企业的功课

回顾“五年一变”的发展历程,总结经验教训,做企业除了要研究产品服务和商业模式外,还要解决以下三个问题。

1.解决“企业家角色的边界在哪里”的问题

在做企业的过程中,我们会讲很多模式,但在创业之初,“治理结构”这四个字对于一家企业后续长远发展尤为关键。

中国民营企业可以根据起步的格局分为不同的类型。

(1)能人型

创业者个性极其强悍,能力完整,意志坚定,企业是围绕他转的。这种企业的挑战就是要发展一个组织,这个能人要逐步把他的权力和个性传递给组织。因为是围绕“能人转”,可能第一个要做的是办公室,后面可能要做一个经营管理部,作为自己的参谋部,但所有部门都是参谋部门,怎么把这些参谋部门逐步转化为能动的职能部门,这是这一类企业可能要考虑的。

(2)家族型

不管是“夫妻档”、“打仗亲兄弟”还是“上阵父子兵”,这种家族式企业起步时有战斗力,但到了一定阶段,这个结构会面临很多问题。比如家族的成员把企业主要经营管理位置占据了,外来优秀人才可能很难进入。这些家族成员可能开枝散叶,内部容易形成很多“条线”,会让企业运营显现特别的敏感等。

(3)江湖型

就像水泊梁山一样,座次有序、酒肉均分,大家“大碗喝酒、大口吃肉”,但这些江湖型企业往往中间会有新的山头起来,会分裂。发展后的江湖型的企业,老的干部怎么逐步地让新的干部走上管理的位置来?对这种企业是很大的挑战。

(4)社团型

创业的时候大家能力很互补,像合伙人一样,但发展到一定阶段后,企业只能有一个核心,而不是合伙制多个核心。

所以所有的治理结构,都会面临权力、利益、名声,怎么创造、投入、分配的问题。这些问题是企业后续发展的初始条件。但更为关键的是必须为企业锻造一个核心的发动机,同时保证企业的刹车体系,再逐步建立自动驾驶。

我们可以熟读很多民营企业的历史,我觉得大家可以花点功夫去琢磨一下治理结构的发展史,定义自己的企业家角色边界。

2.解决的“企业家精神边界在哪里”的问题

企业家对很多事情都很好奇,想去尝试,愿意去付出努力,所以会面临一个多元化还是专业化的问题。这些都是企业家精神边界要讨论和把握的问题。到底是企业家创新精神更重要,还是工匠精神更重要?创新精神和工匠精神能不能平衡?在一个企业发展过程里面,规模经济和范围经济哪个更能够发挥作用,对企业更有价值?民营企业只有自己搭救自己,即使碰到问题有纾困基金,那也是有很苛刻的商业条件。

多元化,不同企业会有不同逻辑:有的说是为了财务的多元化,多种配置让企业财务更安全,更能够经历周期的波动。有的说是多元化投资,专业化经营;有的说是我就是专业化的公司,我是专业化的投资公司只不过投资成为多元化的企业;也有的说是,我是有几个主题把多元化锁定的;还有的说,我是生态型的,我是平台型的。

实际上多元化其实是蛮大的一个挑战:第一个财务资源怎么安排?第二个在你多元化过程里面你会引入各路英雄、各路人才,而这些人都带着很强不同背景文化烙印,这些烙印怎么在你的平台上深耕发芽融为一体?最重要的是,企业所有者和“发动机”的注意力是有限的,怎么能够保证把每一块都能够做得足够好?此外,还有企业价值要接受市场的评判,而市场对你进行价值判断的是很多投资经理或基金经理,他们的老师都是商学院教授,而推崇“核心竞争力”的教授们会让你的企业价值大打折扣。

但是毕竟多元化也有它的意义,它会让你去品尝更多市场的滋味;会让你的业务吸收更多外部的创新性思想;会使你的生意资源更丰富;也可能使你的商业周期更加平滑。

要解决企业家精神的边界,就是要考虑把我们的精神放在多元化和专业化之间的哪根线上。

3. 解决“企业的边界在哪里”的问题

科斯理论讲到企业的边界在哪里,当企业的内部组织成本大于外部交易成本时,就是企业的边界。所以,要想使你的事业更大一点,就得让你的内部组织成本小一点,不断地降低内部组织成本,理论上是这样。

企业在发展过程里会经历哪些阶段?其实企业最早阶段是容易死在自己手上,因为不够努力和勤奋。当你发展到第二阶段后,没有及时将企业制度化,最后死在兄弟手上,他们可能背叛了你。可能按他们的逻辑做事,最后把企业给做散了。第三个阶段会因为没有管理好现金流而死在债权人手上。当你度过了这个阶段,往往你就已经有身份了,这个时候就要处理好政商关系,避免死在腐败官员手上。最后一个阶段,可能会因为传承不好死在你的儿子手上。这些都有大量过往企业案例。


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内部组织生态的与时俱进

是最基础的创新

关于“年轻化”以及内部组织生态究竟怎么做?新希望集团在治理结构方面有些探索可以分享。

1. 第一个阶段,创业者的勤奋、坚韧和谦逊是非常关键的。

创业时,创业者的勤奋、坚韧和谦逊很重要。在创业之初以及在事业的整个过程,核心人员的恒心极其关键,唤醒心的力量异常重要,很多企业家其实在修炼如何把自己新的力量调动起来,这是很关键的一课。第一个阶段的第一管理,其实就是管理自己。

2. 第二个阶段要坚决地建立制度和规范财务,防止道德风险。

新希望在很早以前,当总部这种组织部门还很不齐全的时候就有一个关键的部门“审计监察部”,审计监察体系成为这个企业重要的体系,形成一个定海神针。它维系了秩序,防范了企业出现系统性的道德风险,在这个阶段是尤其关键的。

3. 第三个阶段,主要防范财务尤其是流动性风险的发生。

首先要搞清楚财务的情况,摸清财务底细。快速建立预算体系、对标体系、绩效体系。要能够去“预”;“预”得好不好,对不对,执行得如何,可以通过对标把握;同时为了让你的预算和对标体系能够推动经营业绩真实的改善,还要把绩效体系配套上去。这些都是在内部组织生态建设里面很关键的动作,要建立科学的投资决策流程,财务风险往往是伴随着投资而产生和出现的。

企业家的投资决策的流程很重要,新希望有“风控三步法”。第一步,找内部的人来批判这个项目,看能不能批倒。第二步,从外部请一些人来批判这个项目,看能不能批倒。第三步,把内部和外部有价值的人请来再批一次。这样确保投资的质量,确保投资不拖累财务。

新希望集团把一个指标看得非常非常重,那就是评级,通过评级把财务牢牢把握在一个安全的环境里面。因为不仅看资产负债率,还要看资产结构、负债结构,这才是财务安全的根本。问题真正来的时候,流动性是很重要的。我们一直是把评级作为自己要去坚定把握的事情,很多决策要向评级让步让路。

4. 第四个阶段也是蛮关键的阶段,一定要解决好亲清的政商关系,同时防范大企业病。

和政府的领导互动,我们要尊重他们,要理解他们在发展方面的规划、设想并结合自己的商业格局去配合支持,但不要陷到不当的政商往来中去。这需要智慧和耐心。

最重要的是大企业病的治理,到了一定规模,企业内部的贪腐、懈怠、浪费自然会产生。防大企业病,新希望也有一些招数:

第一个招数,“脑袋越小身体越灵活”,永远保持一个精干的总部。现在我们的收入在一千五六百亿,总部就120人。第二个是建立红军、蓝军,甚至黄军,进行内部竞争。内部的竞争比外部的竞争的成本更低,但是内部没有竞争,永远是一团和气的协同,是丧失动力的。这种机制也是我们向很多优秀企业如腾讯等学习得来的。第三个是红黄牌机制,就像奥林匹克比赛一样,有名次才有进步。这些都是激发内部组织活力的一些关键动作,另外还有一些合伙人的机制,把个人的利益和组织的一些利益绑在一起。

5. 在第四阶段和第五阶段中间,提前关注传承问题。

不要等到最后一天才来想这个事情,企业的老板也不要回避考虑传承的事情,因为你不回避,实际上是你对企业负责,对市场负责,对社会负责。我们的做法是让年轻人提前上位缩短管理代际,一个人最理想的职业生涯就是跟着别人干10年,自己挑头干10年,然后再帮着年轻人干10年。

在新希望体系里面,干部年轻化成为一种文化。30多岁的年轻人成为集团最核心的高管是很正常的事。提前把舞台给他们,而不让他们在成长过程里面受到莫名其妙的干扰,这也是组织生态里面要做的事。当然,这里面是新生代提前上位,老同志就做董事、顾问。老同志奋斗终生,年轻人就会浪费青春,年轻人永远没希望。


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做一个不一样的厚生投资

我和同事们创立了厚生投资,做厚生投资有三点创意。第一点,就做一个专注的基金,只投食品消费。第二点,做一个厚生俱乐部,让被投企业和LP形成一个彼此关联相互服务共同增值的关系。第三点,做并购和创利型基金。市场上多数投资基金都是套利型基金,这无可厚非,但我们要做创利型基金,我们的核心能力是并购尤其是跨境并购,我们就帮我们被投企业去做并购从而提升Ebita。

厚生要做的是一个创利的投资机构模式,下一阶段会更专注于以中国为中心,日韩、东南亚和澳新足够了,别的地方,把眼睛闭起来。因为我知道,在这个阶段,这是一个有边界的投资机构。

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